Zoals we nu bezig zijn, valt het niet vol te houden. (UZL)
Prof. Wim Robberecht, een profiel
Vanop de bovenste verdieping kijkt CEO Wim Robberecht uit over Leuven stad. Sinds oktober 2018 draagt hij als gedelegeerd bestuurder de hoogste verantwoordelijkheid voor de uitdagingen van het UZ.
Het ziekenhuis als janushoofd
Prof. Robberecht noemt de verhouding met de KU Leuven er een van gezonde interactie. Hij vat de situatie van het ziekenhuis samen als een janushoofd: het heeft een zelfstandige werking als ziekenhuis, maar valt wel onder het rechtsorgaan van de KU Leuven. ‘De Raad van Bestuur van de KU Leuven is het hoogste orgaan. Alles wat te maken heeft met het ziekenhuis delegeren zij aan een bestuurscomité.’
De aanwezigheid van de KU Leuven blijkt al uit de aanwezigheid in dat comité. Daarin zetelen onder andere de rector, de vicerector Biomedische Wetenschappen en de algemeen beheerder. De rector is daarbij niet zomaar een lid: ‘Als er bepaalde zaken met hem afgestemd moeten worden, wachten we dan niet tot het comité, maar nemen contact op.’ Voorzitter is Mark Waer, ere-rector en tevens lid van de raad van bestuur van de KU Leuven. Bovendien is twee derde van de artsen van het UZ ingezapt. ‘Op bestuurlijk niveau zijn wij helemaal met elkaar verstrengeld’. En samen besturen is samen kunnen spreken. Het concreet van persoon tot persoon overeenkomen is daarbij cruciaal: ‘De KU Leuven heeft bijna 10.000 mensen in dienst en een omzet van bij de 900 miljoen euro, het ziekenhuis heeft ongeveer evenveel werknemers en heeft een omzet van een miljard. Dat zijn grote entiteiten. De bestuursmensen moeten dan een heel goed team vormen.’
Dat is gelukkig het geval, stelt Robberecht. De relaties met de universiteit lopen volgens hem op rolletjes. Zijn voormalige positie als vicerector Biomedische Wetenschappen van 2012 tot 2017 is daar een schot in de roos gebleken door de interne kennis van de faculteit: ‘Het is voor mij een uitstekende leerschool geweest.’
Zorg van de toekomst
‘Zoals we nu bezig zijn, valt het niet vol te houden. Als je wil dat de volgende generatie ook een goede gezondheidszorg krijgt, dan zullen er dingen moeten veranderen.’ Terwijl het budget constant blijft, neemt de zorgvraag toe: ‘We geven nu 10,7 procent van ons bruto nationaal product uit aan gezondheidszorg. Daar gaat misschien een beetje bijkomen, maar het zal nooit naar de 17 procent gaan waarvan gezondheidseconomen voorspellen dat die nodig zal zijn om te beantwoorden aan de zorgvraag van morgen.’ Enerzijds heb je de vergrijzing, anderzijds wordt geneeskunde zelf duurder door nieuwe technologieën als protonbestraling, robotchirurgie, genetische manipulatie en diagnostische tests.
Dat betekent dat het systeem op een andere manier gefinancierd moet worden. ‘Eén zaak die je daarbij kunt doen is dat je niet per prestatie gefinancierd wordt maar voor een bepaalde opdracht.’ In het UZ is dat het geval: ‘Wij hebben een gesalarieerd systeem: de dokters krijgen een salaris zoals elke universitaire werknemer.’ Robberecht ziet daarin een enorm voordeel. ‘Dokters bij ons moeten niet met hun portemonnee bezig zijn. Ik vind dat een enorm belangrijk element in de gezondheidszorg van de toekomst.’
In die lijn acht Robberecht het noodzakelijk dat de regering taken toewijst door te definiëren wat in een bepaald soort ziekenhuis zou moeten gebeuren. ‘Men moet zich realiseren dat voor de taak die een universitair ziekenhuis te vervullen heeft, daar op een andere manier financiering tegenover moet staan. Nu worden we in een concurrentiemodel gedwongen met de andere ziekenhuizen. Ik moet eerlijk toegeven dat dat voor een groot ziekenhuis zoals het UZ Leuven momenteel geen probleem is, maar eigenlijk is dat niet compatibel met de universitaire functie die wij hebben.’
UZ in de frontlinie
Wat de belangrijke richtingen zijn van onderzoek aan het UZ? Prof. Robberecht: ‘Met enig chauvinisme: wilt ge de lange lijst of de korte?’ Oncologisch, neurowetenschappelijk, metabool-, het inflammatoire en cardiovasculair onderzoek. ‘En ik ben er ongetwijfeld vergeten.’
In de echte frontlijn ziet Robberecht het UZ op drie vlakken. Het protocentrum, het genomisch centrum en digitalisering. ‘Ik denk dat we in Europa aan de top staan van ziekenhuizen die data kunnen genereren om de beslissingen mee te nemen.’ In het ontslagbeleid bijvoorbeeld, de beslissing over wanneer iemand naar huis mag, zijn computers veel beter dan artsen of verpleegkundigen. ‘Een stagiair kent minder dan een beginnende arts. Een beginnende arts kent minder dan een ervaren arts. Maar als je daarbij de gegevens van tien- of zelfs honderdduizenden patiënten kunt bijbrengen, dan ben je pas een stap voorwaarts.’
Ethiek in het ziekenhuis
Dat betekent echter niet dat je in geneeskunde alles moet doen wat je kunt doen: ‘Het is een ethische vraag; ben ik met het juiste bezig, is dat wat de patiënt van mij vraagt en verlangt? Je kunt dat christelijk of humanistisch noemen - ik weet niet of dat de juiste termen zijn - maar het gaat over een diep respect voor en eerlijkheid ten opzichte van de patiënt die met een zorgvraag komt.’
Want de echte kern van het ziekenhuis situeert Robberecht in de patiënt: ‘Zoals in veel ziekenhuizen willen we duidelijk maken dat de patiënt voor ons centraal staat. Wij willen daar een stap verder in gaan door die patiënten ook te betrekken bij ons zorgbeleid.’
‘Patiënten zijn voor ons niet enkel de mensen waar we voor zorgen. Het zijn geen lijdende voorwerpen met lange ij, maar ook leidend met korte ei, in die zin dat we ons beleid echt willen afstemmen op wat zij verwachten. Dat is een kentering met wat er vroeger in geneeskunde gebeurde.’
Zo is zorg, en niet winst, het einddoel van Robberechts bestuurlijke functie: ‘Dit is geen bedrijf, dit is een ziekenhuis.’ Het bedrijfseconomisch aspect is wel de voorwaarde om aan de roeping te kunnen voldoen: ‘Als er geen financiële middelen zijn om investeringen te doen in apparatuur en innovatie dan volbrengen wij onze functie niet meer. Maar een ziekenhuis heeft niet als doel winst te maken.’
De cultuur van patiëntgeoriënteerde waarden is een cultuur die heerst, maar die ook geschapen en in stand gehouden moet worden. ‘Je moet dat blijven ademen. Het UZ heeft dat. Ik werk hier nu 25 jaar en ik geloof dat alle mensen die hier werken - artsen, verpleegkundigen, therapeuten, technici - dat doel voor ogen hebben. Anders blijf je niet.’
Wim Robberecht is nog aangesteld tot 2023. Zijn speerpunten voor de tijd die hem rest? De organisatie van ziekenhuisnetwerken, de zorg voor zorgverleners, digitalisering, klantvriendelijkheid ten opzichte van de patiënt en de verdere uitbouw van het ziekenhuis als universitair ziekenhuis.
(Verkorte overname uit VETO van 6 maart 2019, door auteurs Ana Van Liedekerke en Vincent Nollet. Met dank aan Veto voor het akkoord voor overname.)
innovatiemanagement. In 1999 werd hij aangesteld als verantwoordelijke voor 
n via alle andere mogelijke kanalen informeert hij over SARS-CoV-2, het virus dat de hele wereld in zijn greep heeft. Hij maakt deel uit van de Risk Assessment Group (RAG), die de risico’s voor de volksgezondheid analyseert. Ook is hij lid van het Wetenschappelijk comité Coronavirus, dat de autoriteiten adviseert over de bestrijding van het virus en prognoses maakt over de evolutie en de verspreiding ervan in België.